????擁抱變化

????“無論是瞿塘湍急，亦或是夔門險峻，都未必能貼切形容新華轉型之難。”2014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時距離新華保險上市，已有兩年多的時間。

????2013年是康典擔任新華保險董事長的第四個年頭，也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業績發展的第一個年頭，對整個新華保險來說，這一年可謂“驚心動魄”。

????由于公司管理層的換屆，本應提前半年開展的“開門紅”戰役準備工作受到了一定影響，導致新華保險在2013年2月，新單保費同比下滑了48%，規模保費同比下滑12.2%，這是新華保險公司成立以來最為艱難的一個“開門紅”。

????面對這樣劇烈的下滑，從2013年4月22日開始，康典要求他的下屬每天以短信形式匯報業績，直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰，考慮到團隊對新的“價值考核體系”不適應，康典還調低了部分產品的價值率，“不轉急彎轉大彎”，按照規模和價值平衡發展的原則，適時地推出了幾款高收益、規模導向的產品。

????而壽險行業從2013年開始進入上升的周期，國內寬松的貨幣環境、保險產品費率市場化的實施，使保險產品的收益率更具競爭力，促進了壽險企業的規模增長。

????公司內含價值和新業務價值，是保險公司的生命線，專業投資者據此評估一家保險公司的增長潛力。

????最終，新華保險的業績成功實現“V型反轉”，轉型的效果也逐漸顯現出來（圖一），公司內含價值和新業務價值從2013下半年開始穩步上升。康典手機里那260多條業務數據短信至今都舍不得刪掉，那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰的真實記錄和見證。

????與此同時，新華保險的轉型之路仍在繼續。經歷了一年的探索和實踐后，新華保險又進一步完善了戰略轉型的路徑和舉措，開始全面推進“十大體系、三大能力、六大平臺和兩大協同產業”。

????結合之前新華保險確立的“132”戰略可見，每一項新的舉措都是對原有戰略的進一步延伸和細化。對于像“客戶全生命周期服務體系”建設、數字化建設等，康典每兩周開一次會議，親自推動和督促進度。

????在提升管理能力方面，換屆后，康典重新調整了公司的管理架構，設立“七大區域”，將39家省級分公司納入區域管理，康典笑稱此為“七劍下天山”。實踐證明，此項舉措縮小了總公司管理半徑，提升了管理的效率。

????健康產業和養老產業形成了對壽險業務的補充，延長了壽險產業的價值鏈，而相比于行業險資企業積極布局養老地產、投資醫院等業態，考慮到盈利模式并不清晰，新華保險在兩大協同產業的落子仍體現了“穩健、平衡”的特點。

????“這正是符合董事長提出的‘132戰略’，即以壽險為核心，健康和養老產業為兩翼。”新華保險副總裁劉亦工稱。

????敬畏傳統，擁抱變化。“我們必須兼顧。立足當下，著眼未來。”康典說，事實上，從這一年開始，互聯網對于傳統金融企業的影響已逐漸顯現，舊的模式在變化，新的挑戰也在到來。